Этапы создания эффективного управления продажами

Этапы создания эффективного управления продажами

Этапы управления продажами — это ряд последовательных дей­ствий, производимых руководством компании, направленных на пла­нирование объемов продаж, разработку стратегии и организацион­ной структуры, создание эффективной системы работы с персоналом и коммерческой политики с целью выполнения поставленных задач.

Наглядно этапы создания системы эффективного управления про­дажами представлены в виде схемы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Необходимо отметить, что все этапы должны осуществляться в ука­занной последовательности: сначала планирование цели, потом выра­ботка путей ее достижения, далее — создание структуры, подготовка персонала и только потом переход к определению политики продаж организации.

Образно говоря, если вы решили покорить мировой океан и пройти вокруг света (ЦЕЛЬ), то прежде всего необходимо:

•  определить стратегию: как вы будете это делать?

Следует выбрать корабль, который по своим характеристикам смо­жет выполнить данную задачу, оставаясь достаточно надежным и без­опасным на протяжении всего путешествия. Важно также определить маршрут движения, наметить ориентиры и порты захода, рассчитать время в пути и необходимые для такого путешествия ресурсы;

•  разработать структуру: кто будет выполнять задачу?

Нужно понять, какая команда сможет выполнить задачу наиболее успешно: кто будет капитаном и его помощником, сколько человек должно быть в команде и какие специалисты потребуются;

•  найти и обучить требуемый персонал: кого вы возьмете в путе­шествие?

Следующий этап — это работа с командой. Необходимо найти, под­готовить, обучить людей и заинтересовать их выполнением предстоя­щей задачи таким образом, чтобы они использовали весь свой потен­циал и работали наиболее эффективно;

•  создать правила и инструкции или установить порядок работы каждого.

Далее необходимо определить внутренние условия работы в виде инструкций и положений, описывающих обязанности каждого члена экипажа в самых разных обстоятельствах: по отношению к капитану и его помощникам, на вахте, на отдыхе, во время пребывания на берегу, при шторме, пожаре или в других экстремальных случаях (в переводе на язык бизнеса — это политика продаж и бизнес-процессы).

Итак, успешное построение эффективной системы управления про­дажами во многом будет зависеть от соблюдения последовательности всех этапов данной работы.

1 этап – планирование продаж.

Планирование продаж – это определение целей продаж и конкретных действий для их достижения.

Стратегические планы – это разработанный и принятый определенный порядок действий на период более 3 лет. Краткосрочные планы (до 1 года), долгосрочный (1-3 лет)

Стратегические планы призваны определить последовательность действий компании в перспективе изменяющихся условий. Исследование данных условий или факторов носит название PEST-анализа. Это анализ политических, экономических, социальных и технологических условий, в которых функционирует компания и рынок.

 

 

PEST- анализ

P political политика
E  economical  экономика
S sociological социология
T                                                           technological                                                       технология

Также для разработки планов продаж необходима полная информация о рынке, конкурентах, ресурсах компании, возможности привлечения дополнительных источников финансирования. Для этого в организации проводят SWOT-анализ (strength, weakness, opportunity, threat) – определение слабых и сильных сторон компании, ее возможностей и существующих опасностей.

Также применяется прогнозирование продаж (см. следующую лекцию).

2 этап – создание стратегии продаж.

Стратегия – это план конкретных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Возможности, которые получает руководитель  при наличии стратегий:

  • управлять процессом продаж
  • эффективно работать с персоналом
  • тесно взаимодействовать с другими отделами компании
  • быстро реагировать на изменения рынка или внутри компании
  • увеличивать объемы продаж
  • правильно осуществлять долгосрочное планирование
  • выглядеть профессионалом.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многочисленные факторы:

  1. внешние (политика, экономика, конкуренты)
  2. внутренние (активы и ресурсы компании, возможности организации, личные качества, знания и навыки руководства компании)

Способы определения эффективности существующей стратегии:

o   анализ выполнения плана продаж

o   SWOT-анализ

Сильные стороны

Слабые стороны

Все имеющиеся ресурсы компании, способствующие выполнению поставленных целей

Отсутствие каких-либо ресурсов, препятствующее достижению поставленных целей

возможности

угрозы

Потенциал компании, который может быть использован для достижения поставленных целей

Причины, по которым поставленные цели могут быть не достигнуты

 

o   Анализ издержек (для сферы продаж товаров широкого потребления)

Вид стратегии

Содержание стратегии

Ответствен­ное лицо

Клиентская

Определение потребительского сегмента, его характеристика и отличительные свойства. От­вет на вопрос: «Почему именно потребители этого сегмента являются нашими клиентами?»

Руководители компании, от­делов марке­тинга и продаж

Ассорти­ментная

Разработка ассортиментного портфеля в виде предложения потребителям товара или услуги с целью создания наиболее устойчивого спроса на продукцию и получения запланированной прибыли

Руководители компании, от­делов марке­тинга и продаж

Ценовая

Создание ценового диапазона на ассортимент товаров с целью удовлетворения потребностей покупателей и сохранения спроса на продукцию компании по установленным ценам

Руководитель компании (ру­ководители от­делов продаж и маркетинга)

Географи­ческая

Определение географических границ при про­даже всего ассортимента продукции

Руководители компании и от­дела продаж

Организа­ционной структуры

Определение вида организационной структуры (линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной) для наилучшего выполнения поставленных задач

Руководитель отдела продаж

Работа с персона­лом

Разработка методов и способов обучения, мо­тивации, контроля, аттестации и ответственно­сти торгового персонала

Руководитель отдела продаж

Бизнес-процессов

Определение наиболее эффективной схемы взаимодействия всех отделов компании для выполнения поставленных целей

Руководители компании, от­делов

Корпора­тивной культуры

Разработка и внедрение элементов корпора­тивной культуры, отражающих миссию компа­нии и ее особенности

Руководители всех уровней

 

3 этап – создание организационной структуры.

Организационная структура — это внутреннее устройство компа­нии, позволяющее наиболее эффективно осуществлять взаимодей­ствие между сотрудниками, занятыми различными видами деятель­ности, для достижения поставленной цели.

Принципы создания организационной структуры:

ü  Ориентация на разработанную стратегию фирмы.

ü  Создание структуры по видам деятельности сотрудников.

ü  Наличие функциональных обязанностей.

ü  Прямое управление одним руководителем не более чем 10 под­
чиненными.

ü  Возможность замены руководителя.

ü  Координация всех отделов организации.

Типы организационной структуры:

•     Линейная - применяется в небольших и средних ком­паниях. Он не требует больших затрат и предполагает быстрое приня­тие решения руководителями фирмы. Опасность может заключаться в трудностях, связанных с сильной централизацией власти при при­нятии важных для компании решений. В этом случае генеральным директором является, как правило, сам владелец бизнеса. Такое еди­ноначалие может привести к ошибочным решениям или просто к не­возможности замены по каким-либо причинам такого человека, что негативно повлияет на деятельность всей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Генеральный

 

 

 

 

 

 

директор

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Директор

 

Директор

 

Директор

по продажам

 

по маркетингу

 

по логистике

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджер

 

Менеджер

 

Менеджер

по продажам

 

по маркетингу

 

по маркетингу

 

 

 

i

 

 

 

Торговый

 

Специалист

 

Специалист

представитель

 

по маркетингу

 

по логистике

 Линейная организационная структура

·                  Функциональная - основывается на видах деятельности сотрудников, вы­полняющих различные задачи в компании. При функциональной организационной структуре менеджер по маркетинговым исследованиям дает указание торговому предста­вителю выполнить ту или иную работу. При этом нет необходимости действовать через директора по продажам. Преимущества использования данной структу­ры заключаются в экономии времени при отдаче необходимых распо­ряжений и требований по их выполнению согласно функциональным особенностям руководителей.

 

 

 


                                              

 

 

 

 

 

Функциональная организационная структура

•     линейно-функциональная - применяется в организациях с большим количеством персонала и широким товарным ассортимен­том, который продается на рынке массового потребления. В этом случае руководители или специалисты других отделов, на­пример, финансового, выполняют лишь функции по совету или кон­сультации в отношении торговых представителей отдела продаж. Они могут консультировать сотрудников отдела продаж по необходимому документообороту с клиентом при осуществлении продаж, но не мо­гут давать им прямых указаний.

 

 

 


 

Директор по продажам

 

Финансовый директор

   

 

 

Торговый представитель

 

 

 

 

•        

Линейно-функциональная организационная структура

•      Горизонтальная - отрицает границы между подразделениями. Формируются различные команды с пересекающимися функциями, которые работают на основе принципа самоуправляемости. Цель всех подразделений состоит в создании такого товара, который максималь­но удовлетворял бы потребности клиентов.

Команда

по созданию

товара

 

Команда по произ­водству

 

 

 

 

Основные виды структуры отдела продаж

1. Территориальная.

2.    Товарная.

3.    Потребительская.

Территориальная структура отдела продаж

Это наиболее простой вид структуры, если компания имеет ограни­ченный ассортимент продукции и не ставит перед собой глобальных целей по экспансии своего продукта. Преимущества такого вида: распределение четкой ответственности между продавца­ми на закрепленных за ними территориях, возмож­ности оперативного управления продавцами на всех этапах их работы.

Товарная структура отдела продаж

В случае если компания имеет очень широкий, разный по своему функ­циональному применению или технически сложный ассортимент про­дукции, структура отдела продаж должна быть товарно-ориентиро­ванной. Это означает, что продавцы в рамках компании отвечают за продажу только своего вида продукции. Явное преимущество здесь состоит в возможности для продавцов изучить свой товар и умело ис­пользовать этот фактор при осуществлении сделок купли-продажи.

Потребительская структура отдела продаж

В этом виде структуры доминирующую роль играют потребители. В за­висимости от их классификации или местонахождения строят свою ра­боту продавцы. Каждый из продавцов отвечает за продажу товара, предназначенного только для определенного вида потребителей. Пре­имущества заключаются в высокой экспертной подготовке продавцов, знающих своего потребителя и, соответственно, те свойства товара, ко­торые данного потребителя могут удовлетворить.

Основные типы продавцов

  • Приемщик заказов. Один из самых распространенных и простых типов продавцов. Как правило, это не очень высокооплачиваемые сотрудники, работающие в офисе, основным инструментом рабо­ты которых является телефон. Приемщики заказов принимают звонки от клиентов, ведут предварительные переговоры и дого­вариваются о проведении сделки.
  • Консультант. Консультанты используются на одном из самых важных участков работы — в местах продаж, там, где покупатель прини­мает решение о покупке товара. В этот ответственный момент и появляется консультант, объясняя или показывая преимущества
    своего товара, стараясь побудить потенциального клиента к по­ложительному решению о покупке. Эффективность работы консультантов измеряется: количеством проданного то­вара во время его работы. В зависимости от различных факто­ров продажи могут увеличиваться на 50-200%.
  • Мерчандайзер - отвечает за такую выкладку своего товара, которая обеспечивает наибольшую привлекательность данного товара в рамках рознич­ного магазина. В отличие от консультантов мерчандайзеры, как правило, не вступают в контакт с покупателями и отвечают только за расположение продукции на полках.
  • Торговый представитель - планирует работы, занимается поиском клиентов, подготовкой к контакту с ними, проведением переговоров и презен­тации продукта, преодолению возражений, заключением сделки купли-продажи, администрированию и анализу.
  • «Охотник» - расширяет список ключевых клиентов, тех, кто приносит компаниям большую часть прибыли.  Задача «охотников» — не про­сто увеличение количества важных клиентов, но и постоянный рост объемов продаж.
  • Торговый представитель по работе с ключевыми клиентами. При работе с ключевыми клиентами большую часть своего времени тратят на поддержание и развитие отношений
    с уже существующими ключевыми клиентами. Задача данного типа продавцов заключается в установлении таких отношений с клиентами, которые позволили бы компании иметь ярко вы­раженное конкурентное преимущество в виде лояльности дан­ного покупателя.

4 этап – работа с персоналом (см. лекцию далее)

5 этап – политика продаж (см. лекцию далее)

6 этап – увеличение объемов продаж и прибыли.


Последнее изменение: понедельник, 23 Сентябрь 2019, 00:27